Yaşar BÜYÜKANIT, Harp Akademileri'ne sesleniyor! 01/10/07

Tartışma Alanı

Yaşar BÜYÜKANIT, Harp Akademileri'ne sesleniyor! 01/10/07

İletigönderen Ram » Cum Mar 07, 2008 5:33

GENELKURMAY BAŞKANI ORGENERAL YAŞAR BÜYÜKANIT'IN
HARP AKADEMİLERİ KOMUTANLIĞI 2007-2008 EĞİTİM VE ÖĞRETİM YILI
AÇILIŞ TÖRENİ KONUŞMASI

( 01 Ekim 2007 )


Harp Akademilerimizin Değerli Komutan, Öğretim Elemanı, Müdavim, Öğrenci Subay ve Çalışanları,

Değerli Konuklar,

Bu toplantıya katılan çok saygı duyduğum Sayın Emekli Komutanlarımız ve Silah Arkadaşlarımız,

Başta ebedî Başkomutanımız Ulu Önder Atatürk olmak üzere çok kıymetli komutan ve devlet adamları yetiştiren Türk Silahlı Kuvvetlerinin bu köklü ve güzide eğitim kurumunda sizlerle tekrar bir arada bulunmaktan duyduğum mutluluğu ifade ederek sözlerime başlamak istiyorum.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

Askerî Liseden Akademiye kadar Türk Silahlı Kuvvetlerinin çeşitli eğitim kurumlarında farklı rütbelerle 15 yıl bizzat görev yaptım. Kuleli Askerî Lisesi ve Kara Harp Okulu Komutanı olduğum dönemde özellikle liderlikle ilgili konular üzerinde yoğunlaştım. Daha sonraki yıllarda da bu çalışmalara devam ettim. Bu alandaki birikim ve düşüncelerimi değişik vesilelerle yaptığım her konuşmada vurgulamaya çalışıyorum. Bugün de burada sizlerle görüşlerimi paylaşacağım. Konuşmamın ana temasını liderlik ve yönetim konusu oluştururken son bölümde de güncel konulardaki değerlendirmelerimi ifade edeceğim. Konuşmam, biraz uzun sürerse lütfen kusura bakmayın. Ancak, Türk Silahlı Kuvvetlerinin en üst düzeyde eğitim veren bu akademik kurumunda, bunları sizlerle paylaşmak zorundayım.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

Sokrates'in dediği gibi: "Aklın başlangıcı kavramların tanımlanmasıdır." Tanımlayamadığımız hiçbir husus bize ait değildir. Bu nedenle, öncelikle kavramların 'doğru anlaşılması' gerektiği düşüncesindeyim. Aksi takdirde, Maslow'un: "Elinde çekiç olan sadece çivileri görür." benzetmesinde olduğu gibi doğru anlaşılmayan kavramlardan yola çıkan birinin doğru sonuçlara ulaşması mümkün olmayacaktır.

Önceki konuşmalarımda kaos kuramı kapsamında; geçmiş, şimdi ve geleceğin 'birlikte' değerlendirilmesinin önemini vurgulamıştım. Bugünkü konuşmamda da yönetim, yönetici, liderlik, organizasyon, vizyon, süreç yönetimi, yönetim fonksiyonları gibi bazı yaygın kavramların bu bilimsel temel üzerinde nasıl anlaşılması gerektiğine dair görüşlerimi açıklayacağım. Bu gelişmelerin ışığında yönetim ve organizasyon felsefemin esaslarını ortaya koyacağım. Özellikle, yönetim literatüründe yer bulacağına inandığım iki kavramdan; "kontrollü değişim"den ve "küre liderliği"nden söz etmek istiyorum. Yalnız, bu kavramları kendi deneyim ve bilgi birikimimle doğrusal değil 'döngüsel' bir anlamda kullandım. Tanımlarımı bu alanlardaki boşluklara dikkat çekmek amacıyla yapmaya gayret ettim. Özellikle kullandığım 'kontrol' kelimesi bir yaptırımı veya dayatmayı değil, daha geniş anlamda bir 'değerlendirmeyi' ifade etmektedir. Aynı şekilde küre kavramını da ifadelerimin zihinlerinizde daha iyi şekillenmesini sağlamak amacıyla kullandım.

Liderlik alanındaki çalışma ve uygulamaların bizzat içinde bulunmuş olmanın verdiği tecrübelere dayanarak bunları ifade ediyorum. Bunları ifade ederken hiç şüphesiz yönetim ve organizasyon literatüründe yer etmiş kavramları da dikkate almaya çalıştım. Elbette, bu kavramların sınırları çok değerli akademisyenlerimiz ve konuya ilgi gösterecekler tarafından daha açık bir şekilde ortaya konacaktır.

Sizlere büyük resmi göstermeye ve bu kavramların nasıl algılanması gerektiği yönünde bir bakış açısı kazandırmaya çalışacağım ki bu kavramlar daha iyi anlaşılsın.

Bilgi dağarcığınızı genişletmekten ziyade bu kavramlara daha bilinçli yaklaşmanız için tecrübe ve kanaatlerimi sizlerle paylaşacağım. Dikkatinizi çekiyorum; 'bilgi' demiyorum, 'bilinç' diyorum.1 Çünkü bilgi ile bilinç birbirinden farklıdır. 'Bilgi'; öğrenme, araştırma veya gözlem yolu ile elde edilen gerçek2 olarak ifade edilirken 'bilinç', bilgiden kaynaklanan verilerin toplanıp birbiriyle ilişkilendirilmesi, süzülmesi sonucunda tecrübe ve kanaatlerle birleştirilebilmesidir. Özetle bir sentezdir.

Burada yine önemli bir kavram olarak bilinçle doğrudan ilintili 'kanaat' kelimesini özellikle kullanıyorum. Çünkü sadece bilgiye dayalı bir tabanın, her yeni gelişmeyle veya değişimle karakteristik olarak yeni bir bilgi tabanına oturması kaçınılmazdır. Oysa kanaat, imbikten geçirilmiş ve âdeta bir binanın omurgası gibi belli bir altyapıyla oluşturulmuş bilince sahip olabilmektir. Her gelişme veya değişim işte bu süzgeçten geçirilerek ve değerlendirmeye tâbi tutularak kabul edilir. Sağlıklı bir değerlendirme yapabilmek içinse bilimsel araştırma yöntemlerini bilmeli ve bunları günlük kararlarınızda kullanabilmelisiniz. Aksi takdirde neleri aldığınızı ve nereye gittiğinizi bilemezsiniz.

İşte, buradaki eğitim ve öğretim size bu yeteneği kazanmanız için hayati fırsatlar sunacaktır. Seçkin ve çok değerli zengin öğretim kadrosuyla sizlere sunulan derslerden aldığınız bilgileri bilince dönüştürmek, yani bir anlamda soyut bilgileri somut değerler hâline getirebilmek sizin elinizdedir. Eğer edindiğiniz bilgi birikimini bilinç ile donatma çabasında olmazsanız, buradaki akademik eğitimi başarıyla bitirebilirsiniz ama çağımızın kaotik okulundaki fırtınalar karşısında ayakta duramazsınız.

Konuşmalarımda bu fırtınalara neden olan bilimsel gelişmelerden sürekli bahsediyorum. Çağımız geçmiş dönemlerden oldukça farklı bir özellik arz ediyor. Durağanlığın hâkim olduğu çağlar artık geride kalmıştır. Bu konuya getirdiğim yaklaşımı konuşmamın ilerleyen bölümlerinde kapsamlı olarak sizlere aktaracağım. Yeri gelmişken bilim eksenli hareket etmek gereğini bir kez daha vurgulamak istiyorum.

Bilim tarihine baktığımızda insanlığın kendi aklı ile yarattığı Aydınlanma Çağı boyunca bilim insanlarının doğru ile yanlışı, iyi ile kötüyü kesin çizgilerle ifade etmeye ve toplumu bu yönde şekillendirmeye çalıştığını görüyoruz. Ancak insanlık yine kendi aklıyla bu dönemde ortaya konan mutlak doğruyu ve kesin yargıları da tartışmaya başlamış, bunlara karşı bilimsel şüphe geliştirmiştir. İşte kuantum fiziğindeki gelişmelerle başlayan bu sorgulama bugün geldiğimiz noktada geçmişteki pek çok doğrumuzun da geçersiz olduğunu görmemize yol açmıştır.

Albert Einstein: "Matematiğin kanunları gerçeklik dünyasına uyarlandığında kesinliklerini kaybederler; kesin olduğunda ise gerçekliklerini kaybederler."3der.

Bu ifadelerin ışığında, bir hususu dikkatinize sunmak istiyorum. Gençliğimizde bizce doğru olanlar ne kadar doğrudur? Ya da gençliğimizde yanlış olanlar ne kadar gerçeği yansıtmaktadır? Bu doğruları veya yanlışları ne kadar sorguladık?

Değerli Silah Arkadaşlarım,

Bu zamana kadar sizlerle değişik ortamlarda paylaştığım hususları biraz daha açmak ve daha anlaşılır hâle getirmek istiyorum. Çünkü bu konuları algılayamazsak gelecek on yıllara hükmedemeyiz. Bu değerlendirmeleri yaparken de Ulu Önder Atatürk'ün ifadesiyle: "Dünyada her şey için, uygarlık için, başarı için en hakiki mürşit ilimdir, fendir. İlim ve fennin haricinde mürşit aramak gaflettir, cehalettir, dalalettir."4 ilkesinden ayrılmadan bilimsel yaklaşımları ön planda tutmalıyız.

Konuşmalarımda sürekli vurguladığım gibi, geçmişin geleneksel durağan ekseni; yerini 21'inci yüzyılın dinamik, değişken, kararsız, düzensiz, dağınık ve belirsiz ortamlarına bırakmıştır. Böyle bir ortam, gelecek yıllarda belki daha farklı özelliklere de sahip olabilir veya salınımına devam da edebilir. Bizim için önemli olan, böyle bir ana eğilimin göstergelerini değişmeye başlamadan iyi okumak ve ona uyum sağlayarak kontrol altına almak, böylece süreci iyi yönetebilmektir. Diğer bir ifadeyle ileriye bakışımızı 'tasarlayabilmek', 'planlayabilmek' ve onu 'uygulamaya' dökebilmektir.

Çağımızın karmaşık değişkenlerini kontrol edebilmek sadece 'vizyon'a, geleceğe odaklanmakla veya 'geçmiş'e demir atmakla, ya da 'gün'ü yaşamakla sağlanamaz. Bu zaman duvarları arasında ardışık analizler yapmak da bize gerçek resmi veremez.

Geçmişin tekrarladığını düşünmek ve sadece tarihin tozlu yapraklarında bugün uygulayabileceğimiz örnek olaylar aramak, bizi gerçeklerden koparır. Çünkü, her zaman ifade ettiğim gibi, geçmiş veya tarih aynen tekrar etmez, edemez.5 Bilinç sahibi olmayan insanlar, sadece geçmişin örnek olaylarını bugüne aynı şekilde tatbik etmeye çalışırlar. Oysa geçmişin değişkenlerinin bugün de aynı olduğunu düşünmek büyük bir yanılgıdır. Aynı şekilde sadece günlük olayların peşine takılırsak, nereden geldiğimizi ve nereye gideceğimizi bilemeyiz.

Günü takip etmek; uçuruma doğru koştuğunu bilmeyen bir 100 metre koşucusunun, performansının daha da iyi olması için gerekli donanımlara sahip olmasına imkân verir ancak onu uçuruma yuvarlanmaktan da kurtaramaz.

Yine geçmiş ve bugün ekseninden kopuk hayali hedeflerin peşinden koşmak ise kavramsal olarak büyülü ancak içeriği boş vizyon masallarıyla günlerimizi boşa harcamamıza neden olur.

Onun için sizlerle bulunduğum değişik ortamlarda bu konuların önemini sürekli vurguluyorum. Değişim fantezilerinin cazibesine kapılmayın. Bilgiyi kanaatlerinizin filtresinden geçirdikten sonra tecrübelerinizin üzerine yenilerini bina edin. Burada özellikle 'kontrollü olmak' kavramının altını çizmek istiyorum. Çünkü bu kavramda, ileriyi düşünerek ölçülü davranma ve merak birlikte vardır. Bunun için askerliğin sorgulamaya cesaret edilemeyen temel kabullerini de zaman zaman irdelemelisiniz. "Taarruz yapmadan kesin başarı elde edilemez." gibi. Bu, sadece bir örnektir. Sizler buna benzer pek çok örnek sayabilirsiniz. Burada önemli olan, eleştirel yaklaşımdan uzaklaşmayıp yeni ve farklı olan her şeyi sorgulamadan kabul etme tuzağına düşmemenizdir. Değişimde kontrol süzgeci ya da genel bir ifadeyle değerlendirme fonksiyonu çok önemlidir. Oysa gelişimde durum farklıdır. Çünkü gelişim, doğruluğu olaylarla test edilmiş usullerin, uygulamalardan kaynaklanan sapmaların, geri bildirimle sistemin daha da ileri gitmesi için yeniden düzenlenmesidir. Yani, belirlenen sınırlar içinde hareket etmektir. Bu doğal ve kaçınılmaz bir faaliyettir.

Gelişim kavramıyla birlikte yaygın söylemlerin başında, değişim, dönüşüm gibi ilgi çekici kavramları da duymuşsunuzdur. Yönetim, liderlik ve organizasyon anlayışıma göre, 'gelişim' biraz önce ifade ettiğim gibi, sadece önceden belirlenen ve alışılagelen sınırlar içinde en iyiyi, en mükemmeli yakalama çabasıdır. Sınırlar çizilidir. Örneğin arabanızın en yüksek hıza ulaşması için ilave donanımlara sahip olması, o araba için bir gelişim çizgisidir. Arabanızı neyle donatırsanız donatın arabanız yine arabadır.

Oysa, 'değişim' mevcut sistemin dışında farklı bir yola çıkmaktır. Arayışlar sınırların dışında yeni bir dünyada gerçekleşir. Değişim, arabadan uçağa veya helikoptere geçiş gibidir. Çünkü, koşullarda bir farklılaşma söz konusudur.

'Dönüşüm' ise, bir yapının büyüklük, konum ve yöneliminin toptan değişmesidir, yani 'aniden' yeryüzü kurallarının dışına, uzayın koşullarına zıplamak gibidir. Bir başka deyişle dönüşüm, uyduların yerkürenin sınırlamalarının dışında kendi sistematiği ile hareket etmesi gibidir.

İnsanlığın havada 30 - 40 santim yükseklikte birkaç saniye durabilmek için harcadığı kaynak ve enerjinin tarihine bakarsak hiçbir şeyin birdenbire gerçekleşmediğini görürüz. Bütün değişimler kendisine gelinceye kadar yapılan keşiflerin üzerine yeni birtakım şeyler koymak suretiyle ortaya çıkmıştır. Bu bazen hızlı olmuştur, bazen yavaş. Hiçbir değişim: "Haydi değişiyoruz, değiştik." demekle olmamıştır. Yüz binlerce deney yapılmıştır. Büyük kaynaklar ayrılmış, birçoğu başarısız olmuştur. Başarılı sonuç alınanlar üzerine yapılan ilavelerle insanlık bugünkü seviyesine ulaşmıştır. Bu noktada, başarısızlıkla sonuçlanan çalışmalarda yaşanan olumsuzluklarla, sonraki aşamalarda tekrar karşılaşmamak için, ders alınması gerektiğini vurgulamakta fayda görüyorum.

İnsanlık tarihinden yola çıkıp bugün ulaştığımız seviyeyi dikkate aldığımızda yönetim literatüründe yeni bir kavrama ihtiyaç duyulduğunu hissediyoruz. Bu kavramı da kontrollü değişim olarak adlandırıyorum.

Geçmiş - şimdi - gelecek ekseninde 'başlangıç koşullarına hassas bağımlı' bir şekilde devam eden olaylarda başarıyı yakalayabilmek için sürecin etkin bir şekilde yönetilmesi şarttır. Sürecin etkin yönetimi de 'kontrollü değişim' yaklaşımıyla gerçekleştirilebilir. Çünkü, 'gücün' ve 'hızın' en yüksek ve emniyetli şekilde yakalanabilmesi bu yaklaşımla mümkün olabilir. Bu yeni kavramı, 'kontrollü değişim'i, konuşmamın ilerleyen bölümlerinde daha da genişleterek anlatmaya çalışacağım.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

21'inci yüzyılın ilk yarısında bizi bilimsel anlamda çok farklı bir dünya bekliyor. Bundan 200 yıl önce İnternetten veya moleküler genetikten bahsedenlere belki de deli gözüyle bakılırdı. Ancak, şimdi bunlar gerçek. 'Bugünün verileriyle yarınlara bakarsak' daha birçok yeniliğin gelecek on yıllarda karşımıza çıkacağını söyleyebiliriz. Belki bazı konularda hiçbir gelişme olmazken, bazı konularda ise inanılmaz gelişmelerle karşılaşabiliriz. Onun için 'kontrollü değişim' diyorum, onun için: "Durağanlığa elveda, kontrollü değişimin özünde olan 'durağanlıkla birlikte harekete' merhaba!" diyorum.

Bütün bu nedenlerden dolayı, kendi geleceğini sadece durağanlıkta değil, 'durumlara zamanında uyum gösterme'de arayan yönetici ve liderler, kurumların bekasını sağlayacaklardır. Artık günümüz kurumları, yöneticileri ve liderleriyle, kendilerine sabit hedefler seçmemeli ve statik önceliklendirmeler yapmamalıdırlar. Hem gerektiği zaman 'hareket' hem de gerektiği zaman standart usullerin 'durağanlığı' süreç içinde dinamik bir şekilde 'birlikte' değerlendirilmelidir. Vizyoner yaklaşımlar, 'hareketli amaçları' öngörmeli ve stratejiler de bu amaçları elde etmek için gerektiğinde değiştirilmelidir.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

Şimdi, bu genel şemsiye altında biraz önce ifade ettiğim kavramlarla birlikte yöneticiliği ve liderliği mercek altına alacağım.

Lider ve yönetici konumundaki kişilerin gerçekleştirdikleri işlevler ve sahip oldukları özellikler birbirinden farklıdır. Bunun için liderlik ve yöneticilik, birbirinin alternatifi değil, birbirlerinin 'tamamlayıcısı' olarak görülmeli ve söz konusu kavramlar bu bakış açısıyla açıklanmaya çalışılmalıdır.

Günümüz şartlarında başarı elde edebilmek için lider ve yöneticilik rollerinin her ikisine de ihtiyacımız olduğunu düşünüyorum. Bir subay, lider ve yönetici rollerini kendinde birleştirebilmelidir. Bu rollerin biri diğerine nazaran zaman zaman ön plana çıkacak ve davranışlar da daha etkili olacaktır. Fakat burada dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta, bu kaynaşmanın liderlik ve yöneticilik rol gereklerinin bizler tarafından birbirimize havale edilerek gerektiği gibi yapılamaması sonucunu doğurmamasıdır. Yani, esnek olmamızı ve duruma uyum sağlama becerimizi gösterebilmeli ve eğitim sistemimizi bu yetenekleri kazanmaya yönelik olarak tasarlayabilmeliyiz.

Eğer bir subay olarak, yöneticilik rollerini liderlik, liderlik rollerini ise yöneticilikle kapatmaya başlarsanız, her ikisinde de başarısız olursunuz. Böyle bir tutum kısa erimde idare edilebilir bir görüntü verse de, özellikle uzun erimde bu hatalar kendini daha net sonuçlarla ve daha ağır bir şekilde gösterecektir. İyi bir lider ve yönetici olabilmek için, öncelikle bu iki kavram arasındaki fark doğru bir şekilde anlaşılmalıdır.

Yöneticilik temel olarak 'gelişme'yi dikkate alır. Liderliğin odağında ise 'geçmiş-şimdi-gelecek ekseninde süreç yönetimi ve kontrollü değişim' yer alır.6 21'inci yüzyılın yukarıda ifade ettiğim ve çerçevesini çizdiğim ortamında bu kavramların ne kadar önemli olduğunu düşünürsek bu iki kavrama duyulan ihtiyaç daha net anlaşılacaktır.

Bir yöneticinin 'organizasyonun gelişimini sağlamak' için yapması gerekenler bundan tam doksan yıl önce Henry Fayol7 tarafından planlama, örgütleme, uygulama, koordinasyon ve kontrol olarak tanımlanmıştır. Bu fonksiyonların günümüzde de geçerliliğini koruduğunu söyleyenler çoğunluktadır. Bu durumda yönetici, 'önceden belirlenmiş standart usuller içinde' sistemin ilerlemesi için çalışır.

Oysa kanımca bir lider, yönetim fonksiyonlarının ötesinde bir süreç yaklaşımı içinde ileri bakış, bütünleşme ve değerlendirme fonksiyonlarına da sahip olmalıdır. Lider açısından bunun dışında kalan tüm fonksiyonlar alt fonksiyonlardır. Örneğin, yönetimde önemli olan 'koordinasyon'un yerini liderlikte 'bütünleşme' almıştır. Neden? Çünkü, yaşamda hiçbir şey tek başına özerk değildir. Özerk nesneler yerine, belli bir bütünlük içinde hareket eden parçalar vardır. Elbette yönetici için, koordinasyon bir temel fonksiyon olarak kullanılmaya devam edecektir. Konuşmamın ilerleyen bölümlerinde özellikle ileri bakış ve planlama üzerinde duracağım. Yalnız, burada önemli bir hususu tekrar etmekte fayda görüyorum. Liderlik ve yöneticilik birbirinden bağımsız iki ayrı kavram değildir. Birbirini bütünleyen parçalardır. Her ikisinin fonksiyonları da bu kapsamda ele alınmalıdır.

Daha önce yaptığım konuşmalarda 'etkileşimli askerî karar verme süreci'nden bahsetmiştim. Bu fonksiyonları da bu kapsamda değerlendirmeyi unutmayın.

'Sürece ve kontrollü değişime liderlik yapmak' ise tamamen farklı bir olgudur. Bu liderlik, organizasyonun yönünü belirlemeyi, insanları bir amaç, bir vizyon altında toplamayı, onları bu amacı geçekleştirmek için motive etmeyi gerekli kılar.

Bununla birlikte, klasik yönetim fonksiyonlarını kullanarak başarı sağladığınızı da düşünebilirsiniz. Önünüze çıkan günlük problemleri de çözebilir ve uygulama konusunda uzman da olabilirsiniz. Yerleşik usulleri de çok iyi bilebilirsiniz. Ancak, bu yerleşik usul ve yöntemler bir süre sonra sınırlarınızı çizdiğini ve herkesin aynı daire içinde kalmasını isteme gibi bir yanılgıya düştüğünüzü fark ettirdiğinde irkilebilirsiniz.

Orta Çağın hat muharebelerini icra eden bir komutan olsaydınız, belki bu yöntem çok başarılı da olabilirdi. Çünkü, o zamanlar katı yerleşik usullere bağlılık başarı getiriyordu. Herkesin uygulaması gerekli manevra ve hareketler belli idi. Oysa şimdi Bilgi Çağındayız. Bazen ardışık, bazen eş zamanlı ve bazen de teknoloji tabanlı karışık sistemleri kullanmak zorundayız.

Ayrıca, üstün problem çözme yetenekleri uzun vadeli kavramsal ya da stratejik düşünme biçimlerindeki yetersizlikleri de maskeleyebilir. Klasik teğmen örneğini ele alalım. Teğmen kendisine verilen: "Şu tepeyi ele geçir." emrinin ardından hemen tepeyi ele geçirir. Ancak, tugay komutanı: "Şuradaki tepelerin hangisini ele geçirelim?" diye sorduğunda teğmenin hiçbir fikri olmayabilir. Tanımlı bir problemi çözmek için gerekli yeteneklerle, hangi problemin çözüleceğini belirleyebilmek için gerekli yetenekler birbirinden farklıdır.

Örneğin askerî bir fabrikada çalışıyorsanız asli işleviniz iyi bir yönetici olmaktır. Çünkü, işiniz belirlenen standartlar içinde mükemmeli yakalamaktır. Böyle ortamlarda 'Kalite Yönetimi' bir yönetici için çok önemlidir. Sistemin sürekli geliştirilmesi için bir arayış vardır. İyinin daha iyisini bulma çabası vardır. Kurulan sistem bütünsel olarak sorgulanmaz, sistem kurgusal olarak 'kendi içinde' en mükemmelini arar. Kendi içinde ifadesine özellikle vurgu yapıyorum. Kalite Yönetimi, elbette bir yöneticinin vazgeçilmez bir yönetim aracıdır. Çünkü, Kalite Yönetiminden beklenen sistemin geliştirilmesidir.

Oysa lider, sadece Kalite Yönetimini uygulamaya kalkarsa sistem olduğu yerde sayar. Lider 'dışarı'ya, yönetici 'içeri'ye bakar. İkisi de içeriye bakarsa, organizasyon patinaj yapar. Ya da ikisi de dışarıya bakarsa, sistem - çok şanslı değilsek - geriye doğru büyük bir hızla gider. Burada dikkatinizi çekmek istiyorum. 'İleriye doğru çeken' ile 'yerinde durmakta ısrar eden' bir gerilimin var olduğunu, bunun da doğal olduğunu ifade etmek istiyorum. Bu çekimin zaman ve mekân boyutunda dengeye geldiği noktalar olacaktır.

Bazen duracağız, gerekiyorsa bazen hareket edeceğiz. Duran ve yürüyen organizasyon olduğumuz sürece gücü ve sürati birlikte yakalayacağız. İşte tanımlamaya çalıştığım bu durumun adı, "kontrollü değişim"dir. Biliyorsunuz 'duran saat' günde iki kez doğru zamanı gösterirken 'yanlış işleyen bir saat' hiçbir zaman doğru zamanı göstermez.

Özetle, gelişimin özünde organizasyonun 'içi'ne, kontrollü değişimde ise 'içeriyle birlikte dışarıya yani ileriye bakış' vardır. Bu hususun altını özellikle çizmek istiyorum. 'Gelişmeyi' yönetmek için yapılması gerekenlerle, 'süreci ve kontrollü değişimi' yönetmek için yapılması gerekenler birbirinden farklıdır. Ama her ikisi de gereklidir. Bu nedenle, bu işlevler arasındaki farklılıklar liderlik ve yöneticiliğin karakteristik fonksiyonlarını biçimlendirir. Şimdi, temelde liderin sahip olması gereken 'ileri bakış' fonksiyonu ile yöneticinin sahip olması gereken 'planlama' fonksiyonu arasındaki farkı açıklamaya çalışacağım.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

Liderlik, askerî durum muhakemelerinde, planlarda kullandığımız askerî terminoloji ile ifade edersek 'komutanın niyet ve maksadı' ile başlar. Genel olarak 'niyet ve maksadın' günümüz yönetim literatüründeki karşılığı ise 'vizyon' kavramıdır. Kısaca vizyondan kastettiğim, ana konsepttir. Lider, neleri başarmak istediğini ve bunu nasıl yapacağını net bir şekilde tanımlamalıdır yoksa biraz önce ifade ettiğim gibi vizyon hiçbir veriye dayanmayan hayaller peşinde koşmak değildir. Eğer niyetinizi açık bir şekilde ortaya koymayı başaramazsanız insanları etkilemek için vakit kaybetmeyin. Çünkü, nereye ve niçin gittiğini bilmeyen insanlar ne kadar gayret gösterirlerse göstersinler anlamlı sonuçlar elde edemezler. Bu nedenle, ancak vizyonunuzu netleştirdikten sonra kaynaklarınıza odaklanır ve gerekli işlerin yapılması için astlarınızı motive ederek onları esinlendirebilirsiniz. Çünkü, vizyonun uygulanabilmesi ve şekillendirilebilmesi için herkes tarafından bilinmesi ve paylaşılması gerekir.

Burada yapılan en yaygın hata, 'yön belirleme'yi 'uzun vadeli bir planlama' olarak görmektir. Planlama 'tümdengelim' yöntemine dayanan bir faaliyettir. Bu faaliyette belli bir 'sonucun' nasıl gerçekleştirileceği sorusuna cevap aranır. Yön belirlemede ise 'tümevarım' yöntemi hâkimdir. Lider verileri toplar, bu verilere, tecrübelerine ve kanaatlerine dayalı olarak geleceği hayal eder ve vizyonunu oluşturur. Lider tarafından geliştirilen vizyonu gerçekleştirecek uzun vadeli planların yapılması ise basit bir yönetim fonksiyonudur. Planlamaya zaman ayrılsa da planlama tali bir iş olarak görülmemelidir. Planlamanın da ötesinde 'ileri bakabilmek', tüm adımların başlangıcıdır. Daha sonra ileriye dair öngörülerimizi 'tasarlayabilir' ve ondan sonra 'planlayıp' 'uygulamaya' dökebiliriz.

Burada, ifade ettiklerime ilişkin bir parantez açarak uygarlığın tanımını da yapmak istiyorum: "Uygarlık, hayal ettiklerinizi gerçekleştirebilmenizdir." Çok kısa olarak soyutu somuta dönüştürebilmektir. Hayaliniz uzaya çıkmaksa somut çıktınız uzay mekiği yapmaktır. Düşünmek ve uygulamaktır. Düşünemezseniz, dogmaları uygularsınız. İlkel olmak ile uygar olmak arasındaki çizgi belki de buradan geçmektedir. Uygar toplumlar düşünür ve uygular; geri kalmış toplumlar ise sadece var olanı kopyalar ve uygular.

Bugüne kadar vizyon üzerine yazılan ve söylenenler, kavramın son derece karmaşık bir hâl almasına yol açmıştır. Vizyon denince pek çok kişinin aklına hiç kimsenin düşünemeyeceği, sadece lider tarafından hayal edilebilecek parlak fikirler gelmektedir. Gerçekte ise vizyonlar hemen hemen herkes tarafından bilinen fikirlerden oluşur. Yeni olan ise bu fikirleri birleştirme ve ortaya koyma şeklidir. İkinci Dünya Savaşı'nda herkesin kullanmayı bildiği ancak kimsenin hayal edemediği 'telsizle tankı birleştirebilme' düşüncesi bir 'ileri görüşlülük'tür. Bu, taktik veya operatif seviye vizyoner lider yaklaşımıdır.

Ulu Önder Atatürk stratejik seviyede bağımsızlık vizyonunu ortaya koyduğunda hiç kimsenin önceden bilmediği bir şeyden bahsetmiyordu. Ancak, Osmanlı İmparatorluğunun son döneminde hiç kimse, bağımsızlığa O'nun kadar inanmış ve bu fikri hayata geçirmeye kendini adamış değildi. Yüce Önder Atatürk bunu yaptı ve başardı.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

Bahsettiğim temel fonksiyonları bu açıkladığım çerçevede dikkate alın. Yani vizyon veya 'ileri bakış' olmadan 'planlama' fonksiyonu ve diğerleri olamaz. İleri bakış bizi ileri doğru sürükleyip diğer fonksiyonlar düşündüklerimizi hayata geçirirken, sahip olduklarımızın da bir anlamda doğruluğunun test edilmesini sağlar. Özetle, bunlar kontrollü değişimin temel fonksiyonlarıdır.

Bu nedenle, anlattıklarımdan vizyonun uzun vadeli planlamadan daha önemli olduğu gibi bir sonuç çıkarmanızı istemem. Sadece uzun vadeli planların işlevinin farklı olduğunu ve vizyonun alternatifi olarak kullanılamayacağını ifade etmeye çalışıyorum.

Eğer vizyonunuz yoksa planlama son derece zaman alıcı bir faaliyet hâline gelebilir. Çünkü planlama sürecini sınırlandıran ve ona kılavuzluk eden bir çerçevenin olmaması halinde, her olasılık için ayrı bir plan yapılır. Bunun sonucunda emrinizdeki kilit personelin zamanlarının büyük bir kısmı planların yapılması, düzenlenmesi veya yeniden yapılması ve her bir planın arzı faaliyeti ile geçer. Bu durum birliğinizin ihtiyaç duyduğu 'yön' duygusunu sağlamayacağı gibi icra için zaman da bırakmaz. Sürekli bir şeylerin planlandığı ve konuşulduğu fakat bir türlü uygulamaya geçilemediği bir anlayış hâkim olur.

Bunun için planlama, vizyonun alternatifi değil 'tamamlayıcı fonksiyonu' olarak kullanılmalıdır. Vizyon, organizasyonun çevredeki gelişen ve değişen olaylarla başa çıkmasını sağlarken, planlar birliğinizin bu yolculuktaki gelişmesine katkı sağlar. Ayrıca planlama, vizyonun ayaklarının yere basmasını ve hayata geçirilmesini mümkün kılar.

Böylece insanları aynı yöne sevk edebiliriz. Ancak, insanları aynı yönde hareket ettirebilmek için 'ileri bakış' da tek başına yeterli değildir. Bunun için güçlü bir iletişime ihtiyaç duyulur. Burada hedef yalnızca komutanın sorumlu olduğu birlik değil, vizyonu hayata geçirmesine etki edecek herkestir. Örneğin operasyondaki bir birlik komutanı herkese aynı bakış açısını kazandırdığı ölçüde başarılı olabilir. Bu nedenle, iletişim becerisi en çok önemsediğim kavramların başında gelmektedir.

Ancak, güçlü iletişimin yalnız başına insanların aynı yönde hareket etmesini sağlayacağını düşünmek son derece iyimser bir yaklaşım olur. Alınan bir mesajın yerine getirilmesi için insanların onu anlaması yeterli değildir. Özellikle askerlik gibi insanın en değerli varlığı hayatının söz konusu olduğu durumlarda, insanların mesajı anlamanın ötesinde ona inanmaları gerekir. Burada mesajı ileten kişinin güvenilirliği devreye girecektir. Bir komutanın güvenilirliğinde ise onun bilgi düzeyi, söylemleri ve eylemleri arasındaki tutarlılığı, performansı ve her şeyden önemlisi karakteri etkili olacaktır.8

Değerli Silah Arkadaşlarım,

Bilginin önemi onu liderlik için gerek şart hâline getirmiştir. Bununla birlikte bilgi yalnız başına yeter şart değildir. Bir kişi uzmanlık alanında üst düzey bilgi sahibi olmasına rağmen lider olarak kabul edilmeyebilir. Liderlik için bilgiden çok daha fazlası gerekir. İyi bir lider yön verir, örnek olur, tehlike ve zorlukları eşit düzeyde paylaşır ve astlarının gönüllü desteğini kazanır.

İyi bir liderin nasıl olması gerektiği konusunda pek çok özellik de sıralanabilir. Ancak, bugün burada sizlere özellikle ifade etmek istediğim bir husus var. Geleceğin lider adaylarının kendilerinden ne beklendiğini bilmeleri büyük önem taşımaktadır. Bu konuda pek çok şey söylenebilir. Ancak, ben bilimsel araştırmalara dayanmak istedim.9

1995 yılında yayımlanan "Leadership Challenge" isimli kitapta, önemli bir araştırma yer almaktadır. Bu eserde, 1987 yılında yapılan bir anketin, 1994 yılında yapılan tekrarını tespit ettim. Anket, 20.000 kişiden fazla bir gruba dört ayrı kıtada uygulanmıştır. Soru son derece basittir: "Hayranlık duyacağınız bir liderin en önemli karakter özelliği nedir?"

Her iki anketten çıkan sonuca göre liderden beklenen en büyük özellik liderin "dürüstlüğüdür."10

Bunlar aslında Bilgi Çağına has olan değer ve beklentiler değildir. Bunlar insanlık tarihi boyunca her dönemde geçerliliklerini korumuşlardır. İçinde bulunduğumuz Bilgi Çağının bu değer ve beklentiler üzerindeki en belirgin etkisi, ona kazandırdığı hızdır. Bilgi Çağı, beklentilere cevap verebilmek için yola çıkan liderlerin sonuca daha hızlı gidebilmesine imkân verebilmektedir. Bunun yanında liderin yaptığı hatalar, eskisine göre etkisini daha hızlı göstermekte ve daha fazla kayba yol açmaktadır. Bu artan kaybın altında yatan faktörü, her geçen gün daha örgütlü bir toplum olma ve küreselleşme ile artan etkileşim gibi etkenlere bağlamak yanlış olmayacaktır.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

Konuşmamın buraya kadar olan bölümünde, yönetim felsefemin ana çerçevesini ve bu kapsamda bazı kavramları açıklayıp, yöneticinin temel olarak 'gelişim'i, liderin ise 'geçmiş-şimdi-gelecek ekseninde süreç yönetimi'ni ve 'kontrollü değişim'i dikkate aldığını ifade ettim. İçinde yaşadığımız çağın özelliklerinden bahsedip, bilginin tecrübe ve kanaat ile donanmış durumunun önemini vurguladım. Şimdi de bu kapsamda, geliştirdiğim liderlik yaklaşımını sizlerle paylaşmak istiyorum.

Birçok liderlik tanımlamasının olduğunu biliyorsunuz. Liderlikle ilgili kitapları incelediğimizde her geçen gün yeni bir liderlik kavramının ortaya çıktığına şahit oluyoruz. Geleneksel ve otokratik liderlik kavramlarına; stratejiye dayalı, dönüşümlü, vizyona dayalı, harekete geçirici ve değer merkezli liderlik gibi çok sayıda liderlik kavramı eklenmiş bulunmaktadır.

Bunların bazıları doğru, bazıları yanlış olabilir. Bunlardan biri olan ve 20'nci yüzyılda ortaya çıkan "Karizmatik Lider" tanımı hakkındaki değerlendirmeleri gelin, Peter DRUCKER'den dinleyelim. Karizmatik lider;

- Ekip çalışmasını sevmez.

- Tüm sistemi, liderliğini sürdürecek şekilde yeniden yapılandırır. Üstelik sisteme inanmaz.

- 'Vazgeçilmez adam'ı oynar. Herkesi, kendisi gittiği zaman işlerin karışacağına inandırır.

- Hayal gücü ileriye değil, geçmişe yöneliktir.

- Yetenekli insanları çevresinden uzaklaştırır.

- Tipik bir narsistir. Kendinden başka kimseyi beğenmez.


İsim saymak istemiyorum. 20'nci yüzyılda tarih sahnesine çıkan ve kendilerine "karizmatik lider" denilen kişiler, biri hariç, sonunda dengesiz bir insan olup çıktılar, her şeyi yok ettiler. En sonunda kendileri de yok oldular. Biri hariç, dedim. Bu biri, Mustafa Kemal Atatürk'tür. O, gerçek anlamda bir liderdir. Çünkü, kendisinden sonraya hiçbir dogma, kalıplaşmış bir 'izm' bırakmamıştır. Bıraktığı tek miras "BİLİM VE AKIL" olan başka bir lider var mıdır? Bu noktada bir konuya açıklık getirmem gerekir. DRUCKER'ın tanımlamaya çalıştığı, olumsuz yöndeki karizmatik liderlerdir. Toplumu olumlu yönde etkileyerek doğru hedeflere yönlendiren karizmatik liderler tabi ki vardır. DRUCKER'ın vurguladığı, toplumu etkileyen her liderin karizmatik lider olamayacağıdır.

Liderlik tanımları ve yaklaşımlarındaki bu farklılaşmayı da doğal buluyorum. Çünkü, ilkel dönemdeki liderlik ve sanayi toplumu öncesi liderlik ile bugünün Bilgi Çağı liderliği arasında mutlaka farklılıklar olmalıdır, olacaktır. Farklı dönemlere ait bu tanımlamaların tamamen başkalaştığını söylemek ise iddialıdır. Çünkü, liderliğin temelinde insan vardır. Benim sizlerle paylaşacağım liderlik tanımlamam sizlere hitaben yaptığım konuşmalarımda çizdiğim çerçeve içinde anlaşılmalıdır. Elbette çok sayıdaki liderlik tipinin biraz sonra sizlerle paylaşacağım liderlik tanımımla benzeşen veya farklılaşan tarafları olabilir. Buradan hareketle, sizin de zaman içinde liderlik konusunda özgün ve yeni çalışmalarınız olmalıdır. Buna da ihtiyacımız vardır.

Liderlik kavramı bizim için neden bu kadar önem kazanmıştır? Öncelikle onu kısaca ifade etmek istiyorum. Barışın teminatı olmak ve caydırıcılığımızı sağlamak için yani her an savaşmaya hazır olmak için eğitim yapıyor, ter döküyoruz. Muharebe sahalarından aldığımız ders, bize liderliğin ne kadar önemli olduğunu kanla öğretmiştir. Onun için, bazı güncel kavramları süzgeçten geçirmeden hemen alıp kullanmayalım, diyorum. Yaygın yönetim kuramları bugünlerde liderlik kavramını çöpe atmaya niyetlenebilirse de bizler, bu kavramın ne kadar hayati olduğunu asla unutmayacağız. Liderliği her yönü ile incelemeye ve keşfetmeye devam edeceğiz.

Çünkü, özellikle içinde yaşadığımız Bilgi Çağında harekât alanı çok boyutlu hâle gelmiş ve simetrik tehditler yanında asimetrik tehdit ve yaklaşımlar da ön plana çıkmıştır. Bu gelişmelerin sonucunda planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrolden oluşan klasik yönetim fonksiyonları başarı için yeterli olmamaktadır. Bu ortamda ayakta kalabilmek için daha etkin liderlik gereklidir. Bunun için de daha fazla değişkenin dikkate alınmasına, disiplinler arası etkileşimin olmasına ve bu çok boyutlu yaklaşımların dengede tutulabilmesine ihtiyaç vardır.

Liderlikle ilgili bütün bu ifade ettiklerimi bir tanım altında toplarsam onu 'Küre Liderliği' olarak tanımlayabilirim.

Küre liderliğinin, küresel liderlikle bir ilgisi yoktur. Sadece anlaşılabilirliği sağlamak için 'küre' simgesini kullanıyorum. Bildiğiniz gibi, küre üç boyutlu geometrik bir objedir. Şimdi bu kürenin merkezine lideri koyduğumuzu düşünelim. Bu merkezden aşağıdan yukarıya, yukarıdan aşağıya, sağdan sola veya soldan sağa, sağ ve sol çaprazdan geçen yüzlerce doğruyu düşünün. Bunların da sadece bu açılarla sınırlı olmadığını her açıdan gelen doğruların merkezden geçişini ve dolayısıyla merkezle iletişimin olduğunu hayal edin.

Böyle bir iletişimin merkezinde olan lideri çevreleyen kürenin de bilgiyle örülü olduğunu düşünün. Tanımladığım böyle bir kürede sadece sıkı teşkilat ve icraat hiyerarşi ilişkisinin çözüm olmadığını hemen algılayabilirsiniz. Diğer bir ifadeyle, günümüz liderlerinin sadece astları veya üstleri ya da üstlerinden alacakları emir veya astlarına verecekleri emirleri yoktur. Artık, lider robot gibi davranamaz.

Belki de Bilgi Çağının bizi karşı karşıya bıraktığı önemli ikilem de burada yatmaktadır; liderler hem hiyerarşik sınırların içinde hareket etmeli hem de kendilerinden beklenen yaratıcılıkla yenilikler ortaya koyabilmelidir. Bu tarihî çelişki veya ikilemin çözülebileceği yaklaşım 'küre liderliğinde' yatmaktadır.

İşte, lider bu ilişkiler ağını her zaman dikkate almalıdır. "Ben sadece bana verilen görevi yaparım." veya "Sadece sana verdiğim görevi yap." anlayışı çok gerilerde kalmıştır. Lider herkesle iletişim hâlinde olmak zorundadır; kendi amiri, diğer üstleri, kendi astları, diğer astları, kendi eşidi yönetici veya liderlerle kısaca kendisini çevreleyen herkesle irtibat hâlinde olmalı ve iletişimi kesmemelidir. Bir küre ve merkezinde liderin bulunduğu resmi göz önüne getirirseniz böyle bir yapıda fonksiyonel yapının dar sınırları dışına çıkma, sistemi daha etkin hâle getirme arayışının olduğunu fark edersiniz.

Eğer bu kürelerin merkezinde bulunan liderler, harbin seviyelerine göre iletişim ağını koparmadan irtibatlarını sağlam temeller üzerinde devam ettirirse o liderlerin sevk ve idare ettiği birlikler her zaman kazanan tarafta olacaktır. Çünkü, küre liderliği sayesinde stratejik, operatif ve taktik seviyeler arasında geçiş ve akış her kanaldan sağlanacağı için bütünleşme daha kolay ve daha etkin gerçekleşecektir.

Lider olarak bir yandan geçmişten bu yana değişmeyen liderlik dinamiklerine tam hâkim olmamız gerekirken diğer yandan bu özellikleri içinde bulunduğumuz yoğun bilgi ortamının dinamikleriyle birleştirebilmemiz gerekir. Bu rolüyle lider, bir merkezî köprü konumundadır. Köprünün birleştirici, kolaylaştırıcı, bütünleyici rolü liderliğin doğasını açıklamada doğru bir araçtır. Lider, konumu itibarıyla birçok değişken arasında merkezî köprü rolü üstlenmiştir. Lider aynı zamanda şimdinin gerçekleri ile geleceğin hayalleri arasında bir köprüdür. Bu köprünün sağlamlığını, liderin kişiliğinin gücü ile birlikte bu merkezî konumu belirler.

Bu bağlamda lider, bilgisiyle ve önsezisiyle geçmişle bugün arasındaki farkları algılayabilerek yeni sentezlere ulaşabilmeli11 ve bunu da çevresine aktarabilmelidir. Lidere biçtiğim bu rol, aynı zamanda, yaratması gereken sinerjinin de bir gereğidir.

Böyle bir sinerji yaratabilmeleri için de liderler, bilişsel zekâ (BZ, IQ) ile birlikte duygusal zekâya (DZ, EQ) da sahip olmalıdırlar. 20'nci yüzyılın son dönemlerine kadar, tanıma, anlama ve uyum yeteneğinin bilişsel zekâ olarak bilinen zihinsel yetenekle mümkün olduğu sanılıyordu. Oysa, edebiyat, sanat, ilişki yönetimi ve benzeri diğer alanlarda daha farklı zihinsel fonksiyonların rol oynadığının fark edilmesi duygusal zekânın ön plana çıkmasına neden oldu.

Bugün, duygusal zekânın, bilişsel zekâ kadar önemli olduğuna inanılıyor. Artık; "Bilişsel zekâ mı, yoksa duygusal zekâ mı daha önemli?" tartışması yapılmıyor. Zira, sadece birinin varlığını ve önemini kabul etmek, çift olan uzuvlarımızdan birini reddetmek gibidir.

"Bir ressamın, eserinde tuvale yansıttığı form bilişsel zekâ; renk ve ışığın kesişmelerinde ortaya çıkan ise duygusal zekâdır."12 şeklinde ifade edilebilir.

Lider, bilişsel ve duygusal zekâdan yararlanarak elindeki tüm unsurları en uyumlu şekilde bir araya getirip, bunlar arasında kuracağı köprüyle bunların birbirleriyle kaynaşmalarını ve böylece 'sinerji patlaması' yaratmayı hedeflemelidir. Liderin bu hedefe ulaşabilmesi için astlarının yaratıcılıklarını da yaptığı işe katabilmesi gereklidir.

Astlarının yaratıcılıklarını ortaya çıkarabilmede küre liderliği her yönden gelen iletişim yolları ile insanların birbirlerini dinlemesini ve birbirlerinden bir şeyler öğrenmesini sağlar. Açık iletişim yolu nedeniyle insanlar, tartışmalarda birbirlerinin bakış açılarını kavradıklarında, ortak çözümlere ulaşma yollarını bulabilirler. Bunun için küre liderleri, kişiler arası farklılıkları ortaya çıkarmalı ve bunu yaratıcılığın kaynağı olarak kullanmalıdır. İnsanlar birbirlerine danışmanın değerini keşfetmeli ve problem çözme süreçlerinde birbirlerini kaynak olarak kullanmalıdırlar.

Warren Bennis, 21'inci yüzyıl liderlerinin karşılaşacağı en önemli ve büyük zorluğun organizasyonlardaki beyin gücünü ortaya çıkarabilmekte olduğunu belirtmekte ve çalışanların sadece %20'sinin beyin güçlerini yaptıkları işte tam olarak kullanabildiğini ifade ettiklerini vurgulamaktadır. Bennis'e göre, bu oranı %30'a çıkarabilen bir liderin önemli bir başarı sağlaması söz konusudur. İşte bunu da ortaya çıkarmak sadece temenni ile değil bu çıktıyı sağlayacak gerçekçi bir liderlik tipi ile mümkündür. Bu da küre liderliğidir. Çünkü, küre liderliği sadece ast - üst ilişkisinin sınırları içinde değil, bir bütün olarak organizasyonun her birimiyle iletişim hâlindedir. Bunun sonucunda da elbette tıkalı tüm kanalların açılması sağlanır. Yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve onların yaratıcılıklarını kullanması mümkün olur.

Böylece küre liderleri, olaylara merkezden bakarken tepeden, yandan ya da aşağıdan bakanların da bakış açılarını algılayabilir ve sonunda sürekli bütüncül bir değerlendirme yapabilir. Ayrıca, her yerle iletişim hâlinde bulunduğu için çevresindeki 'bilgi karantinasını' da aşabilir. Tüm bunların yanında bir liderin 'sağlama' yapmasını sağlayacak en önemli konulardan biri de 'geri bildirim'dir. Bu nedenle bu merkezî konum, liderin sürekli geri bildirim almasına imkân tanır. Aksi takdirde sadece yukarıya ya da sadece aşağıya bakmak veya yana bakmak onu dar sınırların tutsağı yapar. Çağımızın dinamikleri o kadar karışıktır ki, durağan liderler olayların içinde olduğu hâlde bunları etkilemek bir yana, olayları izlemeleri bile mümkün olmaz.

Olumsuz geri bildirimleri değerlendiren liderler, eksikliklerini gidermede az zamanda başarı elde ederler. Böylece görüşlerini rahatlıkla dile getirebilen astlarla lider arasındaki bağlar daha da sağlamlaşır. Alınan kararlarda katkısı olduğunu düşünen astların görevi sahiplenme düzeyi ve sergilediği performansta ciddi bir artış göze çapar. İşte lider, bunu başarabildiğinde ahenk yaratmış demektir.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

İşte iletişimin böyle yoğun ve karmaşık olduğu bir ortamda, düşünce ve kararlarınızı, bazen de yazı ile iletmeniz gerekecek. Yazılı iletişimle ilgili olarak ünlü İngiliz yazarı George Orwell'in öğütlerini sizlere aktarmak istiyorum;

- Ne söylemek istiyorum? Her cümleden önce kendinize bu soruyu sorun.

- Nasıl söyleyebilirim? Meramınıza en uygun kelimeleri bulmaya çalışın.

- Daha açık yazabilir miyim? Bir deyim, terim veya benzetmenin amaca hizmet edip etmeyeceğini düşünün.

- Yazdığımın etkisi ne olur? Kullanılan deyim veya benzetmenin anlatıma bir katkısı olup olmayacağını dikkate alın. Klişelerden kaçının.

- Daha kısa yazabilir miyim? Cevap, evet ise hemen kısaltmaya başlayın.13


Değerli Silah Arkadaşlarım,

Sizlerle paylaştığım düşüncelerimi daha da derinleştirmek isterdim. Ancak, zamanımızın dar olması nedeniyle daha fazla detaya girmeyeceğim. Bununla birlikte sizlerle değişik platformlarda beraber olduğumda bu fikirlerimi sizlere aktarmaya devam edeceğim.

Öğrenme süreci, kuram ile tecrübe arasında bir ilişki kurulduğunda başlar. Biri olmadığında diğeri kısır kalmaya mahkûmdur. Liderliğin yalnız tecrübe yoluyla öğrenilebileceği inancı ise son derece yaygın bir hatadır. Tecrübe sadece yaşananı öğreten ve bedeli son derece yüksek olan bir okuldur. Pek çok insan, öğrendiklerini uygulayamayacak kadar yaşlandığında bu okuldan mezun olur. Dolayısıyla liderlik, en iyi 'bir sonraki' hareketi bildiren veya yönlendiren kuramın karar verme sürecinde kullanımı ile öğrenilir.

Bunun yanında sadece kitapların ya da kurslarda öğrenilen kuramların ya da prensiplerin de bir insana başkalarını yönetmeyi öğreteceği fikri aynı derecede doğru değildir. Liderlik üzerine verilen akademik eğitim insanları bilgilendirir ve konu ile ilgili kavramlara netlik getirir ancak, insanlara liderlik etmeyi öğretmez. Liderlik, öncelikle uygulayarak öğrenilir ve hiçbir şey açıklamış olduğum kuramlar ile aydınlatılmış deneme yanılma döngüsünün yerine geçemez.

Eğer okuma, araştırma ve incelemeyi bir ömür boyu devam etmesi gereken bir ilke olarak benimsersek liderlik ve yöneticilik konusunda, sadece bize değil, tüm dünyaya ışık tutacak yaklaşımlara ve sayısız örneğe rastlayabiliriz. Özümüzde var olan, fakat maalesef yeterince araştırıp keşfedemediğimiz yüksek liderlik kabiliyetini bulmak zorundayız.

Bu şanlı yuva, Ulu Önder Atatürk başta olmak üzere nice büyük liderler yetiştirmiş bir yer olarak, tarih ve benliğimizdeki yüksek liderlik kabiliyetini bilimsel bir yaklaşımla araştıracak bir kurumdur. Liderlik başarılarını, 21'inci yüzyıl dinamikleri ile birleştirerek, çağımızın ihtiyaçlarına cevap verecek liderlik çalışmalarını yapmak en çok bu şanlı kuruma yakışacaktır. Harp Akademileri Komutanlığı sadece liderlerin değil, liderlik kuramlarının da geliştirildiği bir merkez olmalıdır. Bu bağlamda modern eğitim uygulamalarından yararlanılması gerektiğini daha önce burada yaptığım bir konuşmamda belirtmiştim. Bunun için de gerek teknolojik gerekse akademik alt yapı büyük önem taşımaktadır. Bu kapsamda dışarıdan sağlanan çok değerli öğretim üyelerinin yanı sıra asker doçent ve profesörler yetiştirerek eğitim-öğretim alt yapısını desteklememiz gerektiği inancındayım.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

Harp Akademilerinin Değerli Mensupları,

Konuşmamın son bölümünde bazı güncel konulara değinmem gerektiğini düşünüyorum. Bu konulardaki görüşlerimi açıklamaya çalışacağım. Bu görüşlerimi altı temel nokta üzerinde toplayacağım.

Birincisi; terörle mücadeledir.

Türk Silahlı Kuvvetleri yıllardır terörle mücadele etmektedir. Karşımızdaki, etnik milliyetçiliğe dayalı bölücü terör örgütüdür. İşte bu terör örgütü, 250 okul, 110 cami, 50 sağlık kuruluşu olmak üzere trafo merkezleri, telefon santralleri ve TV yansıtıcıları da dâhil bölgede toplam 2000 civarındaki tesisi, yaptığı hain saldırılarla tahrip etmiştir. Büyük çoğunluğu öğretmen ve din adamı olmak üzere 500 civarında sivil devlet görevlisini öldürmüş veya yaralamıştır. Bu yaptığı hain saldırılarla yine en büyük zararı bölge halkına vermiş, bölgenin gelişmesine katkı sağlayacak yapılanmanın önüne geçmeye çalışmıştır. Bu şekilde hareket ederek bölge halkının devletine olan güvenini sarsmayı hedeflemiştir.

Bu saldırılar karşısında, terörle mücadelemizi, biz buna İç Güvenlik Harekâtı diyoruz, büyük bir kararlılıkla sürdürmekteyiz ve buna devam edeceğiz. Son yıllarda ve özellikle son aylarda güvenlik güçlerinin terör örgütü üzerindeki baskısı ve bu mücadelede elde ettiği başarılar her türlü övgünün üzerindedir. Bunu büyük bir kıvançla söyleyebiliyorum. Ve buna devam edeceğiz.

Daha önce pek çok defa çeşitli zeminlerde ifade etmiştim. Bugün, tekrar etme ihtiyacını duyuyorum. Bilinen bir gerçektir; bir ülkedeki terör örgütünün dışarıdan destek almadıkça varlığını devam ettirmesi olanaksızdır. İlişki içinde bulunduğumuz dost ve müttefik birçok ülkeyi bugüne kadar bu konuda uyardık. Ancak, üzüntü ile ifade edeyim, hiçbir ülkeden destek görmedik. Uyardığımız tüm ülkeler dolaylı veya dolaysız bir şekilde onlara desteğe devam ettiler. Terörle mücadelede sözler önemli değildir, eylemler öne çıkar. Ün kazanmış sözümü tekrar edeyim: "Terörle 'sözde değil, özde' mücadele hiçbir zaman gerçekleşmedi." Bunları söylemek zorundayım. Bu sözlerimden alınan ülkeler varsa bu onların sorunudur.

İkincisi; terör örgütünün sözde siyasi uzantılarının Türkiye'deki faaliyetleridir.

- Terör örgütüne terörist diyemeyen,

- Terör örgütü mensuplarını kardeşlerimiz diye tanımlayan,

- Türk Silahlı Kuvvetlerine "bölücü" diyen bir zihniyetle karşı karşıya bulunmaktayız. Demokratik bir hukuk devleti olan Türkiye Cumhuriyeti, bu sorunu hukuk içinde çözmek zorundadır.


Terörle mücadelesinde on binlerce asker ve vatandaşını teröre kurban veren hiçbir ülke böyle bir zafiyetin içine düşmemiştir. Ayrıca, hiçbir ülkenin güvenlik güçlerinin terörle mücadele azmi ve uygulamaları gizli bazı emellerle bu kadar engellenmemiştir. Bu sözlerimin bazı kişi ve grupları rahatsız edeceğini biliyorum. Bu çevrelerden beklentimiz, bu sözlere somut kanıtlarla cevap vermeleridir. Kulağa hoş gelen birtakım sloganvâri sözlerle konuşanları ulusumuz asla affetmeyecektir.

Üçüncüsü; Irak'ın kuzeyidir. Güvenlik boyutunda genelde Irak'taki, özelde Irak'ın kuzeyindeki gelişmeleri yakından izliyoruz. Bu son gelişmeler, Irak'ın bırakın federatif veya gevşek federatif yapıyı, konfederatif yapıya doğru hızla dönüşmekte olduğunu görüyor ve bu husustan endişe duyuyoruz.

Tarihsel gerçeklere baktığımızda bu oluşum sürecini yaşayan devletlerin kısa zamanda dağıldığını görmekteyiz. Türkiye'nin bu gelişmeler sonucunda konjonktüre uygun bir zamanda, Irak'ın kuzeyinde bağımsız bir devlet ile karşı karşıya kalacağının bilinci içinde olması gerekiyor. Bunu ifade etme zorunluluğunu duyuyorum.

Böyle bir sonucun siyasal bir sorun olmaktan çok bir güvenlik sorunu olduğunu ifade edebilirim. Bu sonucun bir müttefikimizin veya müttefiklerimizin yardımları ile oluştuğu bilinen bir gerçektir.

Dördüncüsü; Anayasa tartışmalarıdır.

Tahmin ediyorum ki bu salonda bulunan birçok kişi, Anayasa konusundaki görüşlerimizi merak ediyordur. Biz, değiştirilmeye çalışılan Anayasa'nın, üniversite zemininde hazırlanan ilk taslağını biliyoruz. Bu taslak üzerinde çalıştık. Ancak, iktidar partisinin son taslağını bilmiyoruz. Açıklandığında öğreneceğiz. Dolayısıyla, son taslağının yayımlanmasından önce bir yorum yapma olanağına sahip değiliz. Son taslak açıklandıktan sonra bizi ilgilendiren konulardaki görüşlerimizi ilgili makamlara ileteceğiz. Bundan kimsenin kuşkusu olmasın.

Ayrıca, kuşku duyulmaması gereken bir husus daha var: Biz, askerler olarak bir kez daha vurguluyoruz: Bizim taraf olduğumuz ve vazgeçmeyeceğimiz unsurlar vardır. Bunlar:

- Türkiye Cumhuriyeti'nin üniter devlet yapısının,

- Üniter yapıdan oluşan, ulus devlet yapısının,

- Bu temel yapıya dayalı, laik devlet yapısının

- ve Silahlı Kuvvetlerin yerleşik düzenlemelerinin politik, hissî ve önyargılı yaklaşımlarla bozulmamasıdır.


Ancak, Türkiye'de böyle bir atmosferin çeşitli çevrelerde oluşmaya başladığını ve geldiğimiz noktada da adeta devleti budayarak bireyi yüceltmek gibi bir eğilimin ortaya çıktığını görüyoruz. Tabidir ki birey çok önemlidir. Ancak bireyi yükseltirken devleti yıpratmak ne kadar demokratik ve akılcıdır? Devlet ve birey rakip unsurlar mıdır? Devlet, birey için var olan bir yapı değil midir? Devleti, bireyi ezen bir kurum olarak görebilir miyiz?

Beşincisi; Türk Silahlı Kuvvetlerine yapılan saldırılardır.

Üzüntüyle söylüyorum, bunlar son zamanlarda Silahlı Kuvvetlere yapılan ve etik olmayan saldırılardır. Bu saldırılar, yalnız ülke içinden değil, ülke dışından da gerçekleştirilmektedir ve üzüntü ile ifade ediyorum, bu tür saldırılar ülke içinden de desteklenen ülke dışı saldırılardır. Bugüne kadar, kısmi suskunluğumuz devletimize, ulusumuza, dirlik ve düzenimize duyduğumuz saygıdan ileri gelmektedir. Şunun bilinmesini isterim ki, her şeyin bir hududu vardır. Bu hududu kimsenin zorlamaması gerekir.

Hangi ülkenin silahlı kuvvetleri bu kadar sistematik ve önyargılı saldırıya hedef olmuştur? İç ve dış mihrakların saldırılarının kaynaklarına baktığımızda, asker olarak biz görevimizi yapıyor olmanın huzurunu yaşıyoruz. Tabi ki, bu ifadelerimi somut bilgilere dayanarak söylüyorum.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

Değerli Konuklar,

Türk Silahlı Kuvvetleri üniformasını 53 yıldır büyük bir onurla taşıyorum. Bütün Türk Silahlı Kuvvetleri mensupları gibi şanlı al bayrağımız üzerine el basarak ettiğim yeminle bu mesleğe başladım. Yemin, kutsal bir söz vermektir. Bu yemine asla ihanet etmedik ve etmeyeceğiz. Bu söz tüm Silahlı Kuvvetler mensupları için geçerlidir.

Ulu Önderimiz Atatürk'ün dediği gibi: "Söz konusu vatan ise gerisi teferruattır."

Altıncısı; son zamanlarda ortaya çıkan Türkiye Cumhuriyeti'ni başka İslam ülkeleri ile kıyaslama tartışmalarıdır.

Bu tür tartışmalarda gündeme getirilen konulara objektif olarak ve çağdaş Türkiye penceresinden bakarak ders çıkarmak temel yaklaşım olmalıdır.

Bununla birlikte, Türkiye Cumhuriyeti'nin bu tür tartışmaların merkezine konulması da ayrıca kaygı verici bir husus oluşturmaktadır.

Harp Akademilerinin Değerli Mensupları, son sözlerim sizlere.

Değerli Silah Arkadaşlarım,

- Korkularımızla yaşamayalım. Bir husustan emin olalım: Hiçbir güç Türkiye'yi bölemez! Kimsenin gücü buna yetmez. Türkiye'yi kim bölecek? Kimin veya hangi grubun böyle bir gücü var? Büyük Türkiye, böyle bir tehdidi bertaraf etme gücüne sahip değil mi? Kendimizi bu kadar zayıf görmeyelim.

- Hiçbir güç Atatürk'ün kurduğu Cumhuriyeti başka bir şeye dönüştüremez.

- Hiçbir güç Türkiye Cumhuriyeti'nin laik yapısını değiştiremez ve bunu yapmaya gücü yetmez.

- Hiçbir güç, tüm çabalarına rağmen, Türk ulusunun ordusuna olan güvenini sarsamaz.


Son defa ifade ediyorum ve belki bir daha tekrar etmeyeceğim: Türk Silahlı Kuvvetlerinin iç politika ile ilgisi olmaz ve olmamalıdır. Ancak, ülkemizin ve rejimimizin temel direkleri üniter, ulusal ve laik devlet yapımız bizim var olma nedenimizdir ve olmaya devam edecektir.

Bu temel değerleri savunanları, neredeyse gerici olarak gören zihniyet sahipleri ülkemizde var olmaya ve üremeye başlamışlardır. Bu çevreler ancak erginliğe ulaştıklarında gerçeği anlayacaklardır. Bu uyanış pişman olmak için çok geç olabilecektir.

Harp Akademilerinin Değerli Mensupları,

Konuşmalarımda hep bahsettiğim bu karmaşık ortamda Cumhuriyetin temel kazanımlarının korunması için güçlü muhafızlara ihtiyaç vardır. Bilginin en büyük güç hâline geldiği günümüzde sizler, bu güzide eğitim kurumunda aldığınız eğitimle gücümüze güç katacaksınız. Her geçen gün kendinizi yenileme ihtiyacı hissederek daima daha iyinin, daha güzelin arayışı içinde olacaksınız. Atatürkçü Düşünce Sisteminin dinamik itici gücü bu arayışta en büyük desteğiniz olmaya devam edecektir.

İnsanlığa ateşi getirerek onları karanlıktan kurtaran Promete gibi Atatürkçü Düşünce Sisteminin temel değerlerinin sönmeyen ve söndürülemeyecek aydınlığını bir meşale gibi taşıyacaksınız. Böylelikle, bulunduğunuz her yer karanlıktan ve köhnemiş düşüncelerden kurtularak ışığa kavuşacaktır. Yurt ve ulus sevgisiyle çarpan kalpleriniz aydın düşüncelerinizle el ele verdiğinde Silahlı Kuvvetlerimizi çağın da ötesine taşıyacağınıza yürekten inanıyorum.

Uğruna yemin ettiğimiz temel değerlerle ülkenin demokratik yapısına ve hukukuna uygun olarak sadakatle hizmet ederken gerektiğinde bu uğurda seve seve canımızı vermeye hazır olduğumuz için birtakım çevrelerin hayasızca saldırılarına hedef olacağız. Bu saldırılar, sizi yıldıracaksa, korkutacaksa derhal mesleğinizden ayrılın. Eğer bu gerçek dışı, etik dışı saldırılar size güç verecekse hizmetinize inançlı olarak devam edin.

Bu duygu ve düşüncelerle, mazisi şan ve şerefle dolu, gurur kaynağımız Harp Akademilerinin değerli mensuplarına yeni eğitim-öğretim yılında esenlikler ve üstün başarılar diler, bu törene katılan tüm konuklara en derin saygı ve sevgilerimi sunarım.


Mevzuubahs olan; millete saltanatını, hâkimiyetini bırakacak mıyız, bırakmayacak mıyız¿? meselesi değildir. Mesele, zaten emrivâki olmuş bir hakikati ifadeden ibarettir. Bu, behemehâl, olacaktır. Burada içtima edenler, Meclis ve herkes meseleyi tabiî görürse, fikrimce muvafık olur. Aksi takdirde, yine hakikat usûlü dairesinde ifade olunacaktır.

Fakat ihtimâl, bazı kafalar kesilecektir!
Kullanıcı küçük betizi
Ram
Zûlme Karşı İsyan!
 
İletiler: 8167
Kayıt: Sal Şub 20, 2007 1:06
Konum: Aç haritaya bak!

Şu dizine dön: Devlet ve Siyaset

Kİmler çevrİmİçİ

Bu dizini gezen kullanıcılar: Hiç kayıtlı kullanıcı yok ve 7 konuk

x